有不少國內(nèi)*的零售企業(yè)，很早就注意到這個新型的渠道，也投入了大量的人力物力建立了專門的線上銷售*，但絕大多數(shù)都沒有獲得滿意的效果，有些甚至在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)全面普及的今天，裁撤了線上銷售*。

　　一方面是手中掌握著最多*的商品資源，另一方面是線上的慘淡業(yè)績，可以說，在線上渠道的擴展這個比賽中，那些零售巨頭輸給了數(shù)以萬計的淘寶賣家們。

　　不是這些巨頭們的實力不夠，也不是這些大企業(yè)的經(jīng)營能力不行，根本的原因是在對待互聯(lián)網(wǎng)這個新型渠道的認識上，這些企業(yè)的決策者陷入了思想誤區(qū)。

　　誤區(qū)一： 互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了一個不同于線下的市場

　　經(jīng)常遇到很多實體零售的管理者和我抱怨，說他們的商品不適合在網(wǎng)上銷售，他們認為網(wǎng)上的消費群體和實體店的消費全體有很大不同。放在7、8年前，這個分析可能是有道理的，畢竟那時上網(wǎng)的人群還是以年輕人為主；但是今天已經(jīng)完全不同了。*的網(wǎng)民已經(jīng)突破5億，可以說，絕大多數(shù)生活在城市里的居民，都是網(wǎng)民。當網(wǎng)民群體，和城市消費主體已經(jīng)高度重合的情況下，再單獨區(qū)分線上消費者與線下消費者的行為差異，就沒有意義了。

　　電子商務(wù)與網(wǎng)游不同，雖然是通過互聯(lián)網(wǎng)交易，但消費者是實實在在的人，購買的商品是實物，消費者使用這些商品的場景也是在現(xiàn)實生活中。因此對于電子商務(wù)來說，互聯(lián)網(wǎng)并沒有創(chuàng)造一個新的消費市場，只不過是在原有的市場中，能讓你的信息傳達到更廣大的范圍而已。

　　舉個例子來說：一個人如果在生活中，總是喜歡穿名牌西裝，那么他在網(wǎng)上不可能購買個雜牌的西裝；反過來說，一個人如果總是從批發(fā)市場買衣服，不可能想像他上了網(wǎng)就開始穿名牌了。 對于消費者來說，購買方式不可能改變消費需求。真正決定市場定位的，是消費需求，而不是購買渠道。所以我老是告誡那些對上網(wǎng)有顧忌的企業(yè)家們，商品和服務(wù)才是真正的競爭力。如果你的商品拿到網(wǎng)上沒有競爭力，那么在線下實體店里，早晚也會遇到市場的打擊。

　　我曾經(jīng)在一家連鎖百貨成功的實施了線上線下一體化的銷售，結(jié)果發(fā)現(xiàn)線上的品牌占比和線下的幾乎一樣一模一樣。這就說明消費者的選擇習慣并沒有因為渠道的變化而改變。

　　持有法對觀點的人，往往拿價格數(shù)據(jù)當作證據(jù)，理由是網(wǎng)上的商品的價格普遍比實體的價格低。這其實是一種因果倒置的推斷，網(wǎng)上商品價格低的原因一方面恰恰是因為我們大量實體店的優(yōu)質(zhì)商品沒上網(wǎng)導(dǎo)致的；另一方面是因為有不少電子商務(wù)公司以犧牲利潤為代價換取增長，但這不會是長期的規(guī)則，任何違背市場規(guī)律的商業(yè)模式都將不會長久。淘寶不是開始把重點轉(zhuǎn)移到TMALL了嗎。TMALL收取商家的各種費用，最終還是會體現(xiàn)反映在消費者購買的價格上。

　　市場細分是消費者對商品的需求造成的，而不是購買商品的渠道造成的。真正的商品競爭力，在于良好的性價比，而性價比，又取決于企業(yè)的經(jīng)營能力。線下有秀水和賽特，線上也一定會如此。

　　誤區(qū)二：互聯(lián)網(wǎng)渠道成本低

　　前不久和一個媒體的朋友交流，他堅持認為線上銷售的價格必須比線下低，理由是：“因為電子商務(wù)成本低”。

　　“電子商務(wù)不需要實體店，節(jié)省了大量成本，當然應(yīng)該降價”, 他說。

　　但是親自運營過電子商務(wù)的人都知道，電商的技術(shù)系統(tǒng)、拍照編輯、倉儲、物流、還有巨大的廣告宣傳支出，已經(jīng)使得任何一家單純的電子商務(wù)公司的運營成本遠高于實體零售企業(yè)。再加上為了圈錢，不惜放棄利潤來換取銷售的增長速度，就早就了國內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)的虧損怪圈。

　　任何理解零售業(yè)的人都知道，實體店的店址，對今后經(jīng)營業(yè)績有決定性影響。其實就是因為不同的店址，決定著不同的客流。門店的租金或購買成本就意味著客流的成本。而電子商務(wù)也一樣，需要向門戶網(wǎng)站和搜索引擎買客流。目前看來，購買網(wǎng)絡(luò)客流的成本與銷售比例，遠遠高于實體店。在這種情況下，還以低于線下的價格來銷售，就很容易理解為什么做到幾百億規(guī)模的電子商務(wù)公司還不賺錢了。

　　誤區(qū)三：網(wǎng)絡(luò)營銷與實體經(jīng)營割裂化

　　正是由于受到前兩個誤區(qū)的影響，很多傳統(tǒng)企業(yè)在規(guī)劃電子商務(wù)時遇到了無法回避的難題，就是如何避免線上業(yè)務(wù)沖擊線下業(yè)務(wù)。我遇到很多的*品牌零售商都在為這個問題苦苦求解。

　　在沒有得到完美的解決辦法之前，所有觸網(wǎng)的企業(yè)都采取了一個最簡單的辦法。就是將線上業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)割裂開來。比如我前一陣遇到一個服裝企業(yè)，他們告訴我，為了不造成線上業(yè)務(wù)對線下分銷體系的沖擊，他們決定在線上重新注冊一個品牌來運營。還有一個國內(nèi)著名的運動品牌，他們在線上線下銷售不同的商品。最徹底的是手里沒有商品的百貨商場，為了進軍電子商務(wù)，干脆單獨注冊一個公司。

　　這幾種辦法，都是基于一個邏輯思路，即：線上價格必須低于線下價格——又要保護線下業(yè)務(wù)不被影響——于是另起爐灶，單打鼓另開張。

　　這種做法的直接結(jié)果就是多渠道營銷變成了多元化經(jīng)營，甚至多元化投資。我就曾勸那些獨立注冊電商公司的傳統(tǒng)企業(yè)，不如直接收購個B2C網(wǎng)站更合適。

　　渠道之間如果沒有整合，不僅不能加強企業(yè)的核心競爭力，還會企業(yè)的資源削弱原有的競爭力。把乘法做成了加發(fā)，甚至減法。打個形象的比方，一個傳統(tǒng)的企業(yè)就像一部賽車，互聯(lián)萬就像一臺殷勤，如果給賽車加裝一臺引擎，就會跑得更快，從而在競爭中取勝?？墒侨绻荒艽蚱埔恍╁e誤的假設(shè)。于是就只能為了這個引擎再單獨造一輛賽車，而這兩輛賽車都沒把握在競賽中取勝。

　　多渠道營銷的核心價值，就在于能否把不同的渠道，整合到一個核心的產(chǎn)品和服務(wù)上來。我們常說的把勁擰成一股繩，也是這個意思。

　　在這方面，其實有很成功的例子。比如銀行業(yè)，不論你是通過柜臺、ATM機、錢和獲得的利息是一致的，銀行為此給客戶提供了更多的選擇更高的水平，；例如可以24小時的不打烊。

　　其實一個企業(yè)，在不同的渠道做生意并不難，難的是將不同的渠道整合在一起，圍繞一個核心的模式來做強、做大。要實現(xiàn)這個目標，最關(guān)鍵的因素是企業(yè)的信息化要達到一定的基礎(chǔ)。因為我們今天討論的所謂新型渠道，都是以網(wǎng)絡(luò)、手機等這些電子化的信息方式為載體的，這就要求首先實現(xiàn)經(jīng)營信息的數(shù)字化。對于零售企業(yè)，如果不能將實體經(jīng)營的商品信息進行數(shù)字化采集和管理，就不可能在網(wǎng)絡(luò)渠道進行傳播。

 

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